في العديد من الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم ، توجد استراتيجية قليلة أو معدومة لتحسين ثروات المنظمة. قد يحدث هذا في الأوقات الجيدة وكذلك السيئة وقد ينتج عن الاعتقاد بأن:
- إذا لم يتم كسره فلا تقم بإصلاحه
- العمل في سوق متخصصة بدون منافسة
- لا توجد مهارات متاحة داخليًا لإجراء التغييرات المقترحة
- صاحب العمل على التقاعد – ستكون مشكلة شخص آخر
- وما إلى ذلك وهلم جرا
يشجع الافتقار إلى الرغبة في تطوير الأعمال وتحسينها باستمرار وضعًا رجعيًا داخل الشركة ، بدلاً من اتخاذ موقف استباقي مرغوب فيه أكثر. لماذا هذا مهم؟ بشكل عام ، تفشل المنظمة الرجعية في أخذ تخطيط الأعمال على محمل الجد وتركز بشكل أكبر على حل المشكلات الحالية بدلاً من إنشاء آلية للسماح بتوقع المشكلات واتخاذ إجراءات بشأنها قبل أن تصبح مشكلة. يمكن العثور على استيراد هذا عند مقارنة المؤسسات التي:
- كسب النجاح على أساس مستمر
- قادرون على جذب الموظفين المهرة بسهولة أكبر
- تدريب الموظفين من أجل رفع مجموعة المهارات داخل الشركة
- حددوا أهدافهم ويعرفون كيف يتم تحقيقها
مع تلك الشركات التي لا تفعل ذلك. الشركات التي تركز على النشاط الاستباقي هي الفائز بشكل عام. تنتقل الشركات إلى الوضع الاستباقي ، ولكن ما الذي يلهم صاحب العمل لاتخاذ مثل هذه الخطوة؟ عشرة من الأسباب الأكثر شيوعًا للتغيير داخل الشركة هي:
1. تدخل طرف ثالث
قد تسعى المؤسسة المالية التي دعمت الأعمال التجارية إلى تحسين أداء الأعمال لتقليل المخاطر المحتملة على استثماراتها. قد يدفع هذا قادة الأعمال إلى اتخاذ إجراءات تحسين كانت في السابق غريبة لإرضاء المؤسسة وتقليل المخاطر على أصولهم الخاصة التي قد يتم الاحتفاظ بها كضمان ضد الاستثمار.
2. انخفاض المبيعات
قد يكون هناك انخفاض خطير في المبيعات. قد تكون المنافسة ، والتقنيات الجديدة ، والفشل في تلبية احتياجات العملاء وتوقعاتهم ، وتاريخ تطوير المنتج الضعيف والمقدمة أو التسويق السيئ ، كلها عوامل مساهمة في انخفاض المبيعات وتكون حافزًا لصاحب العمل لتغيير نهج تطوير الأعمال .
3. إدارة الاستحواذ
تتم إزالة الرئيس التنفيذي من خلال صفقة شراء من قبل المديرين الآخرين ويترتب على ذلك تغيير نهج العمل.
4. الاستحواذ
يتم الحصول على الأعمال ويتم اعتماد سياسات وممارسات الأعمال المقتناة وإدخال نهج استباقي للأعمال. قد يتبع ذلك تعيين مديرين تنفيذيين جدد.
5. نقص المهارات الداخلية
قد تؤدي ندرة المهارات الإدارية داخل العمل إلى تعيين مسؤول تنفيذي خارجي كبير يجلب منهجيات وتخطيط ومشاريع جديدة للعمل.
؛6. “اضطراب” الشركات العائلية
لا يمكن تغيير السيطرة الاستبدادية للمالك في بعض الأحيان إلا من خلال إدراك أن الانقسامات العائلية الدائمة غير مرغوب فيها. قد تكون هذه فرصة ربما “للجيل القادم من العائلة المتعلم في الجامعة” لإظهار قدراتهم في وضع وتحقيق استراتيجيات النمو المستدام وإدارة التغيير الثقافي.
7. زيادة رأس المال
قد يعتمد نجاح جمع التمويل الجديد على تعيين مدير تنفيذي أو غير تنفيذي للإشراف على الأعمال نيابة عن المزود. سيضيف هذا التعيين مهارات جديدة لفريق الإدارة بالإضافة إلى تعزيز ممارسات العمل المحسنة.
8. استراتيجية الخروج
قد يدرك صاحب العمل أنه من أجل تحسين قيمة العمل في الوقت المتوقع لخروجه ، سيكون من الضروري إجراء تغييرات في طريقة إدارة العمل. قد يكون تفويض المسؤوليات وتدريب الموظفين وتنفيذ الخطط الاستراتيجية من المجالات التي يتم استغلالها لتقليل اعتماد المالك على العمل.
9. التفويض أو العمل المتمرد
عندما لا يكون لدى صاحب العمل المهارات اللازمة لإدارة فعالة ، يمكن تفويض سلطات المنظمة أو تحديد حجمها من قبل مدير انتهازي لإدارة الأعمال. قد يشعر صاحب العمل الضعيف غير الماهر بالارتياح من إعادة تعيين بعض المسؤوليات ، ومع ذلك ، إذا فشل المندوب أو الانتهازي في مطابقة التوقعات ، فقد تنشأ صعوبات أكثر خطورة للأعمال.
10. المشروع القائم على التغيير
في حالة التخطيط لتنفيذ مشروع تحسين ، ولكن الموارد الداخلية ليست كافية أو غير قادرة على إدارة التغيير ، فقد يكون التعيين على عقد محدد المدة لخبير استشاري أو مدير مؤقت خيارًا مرغوبًا فيه. يمكن تنفيذ التغيير بأقل قدر من الانقطاع عن أداء الموظفين لواجباتهم العادية.
يجب أن يتحكم صاحب العمل دائمًا في العمل وهذا أسهل في تحقيقه إذا تم التخطيط للتغيير وإدارته بشكل جيد ومتوافق مع أهداف المنظمة.
