العوامل الرئيسية لإدارة الفريق متعدد الثقافات والقيادة

أصبحت الفرق متعددة الثقافات شائعة جدًا في السنوات الأخيرة. مع تزايد سهولة التنقل عبر الحدود ، زاد عدد الأشخاص الذين ينتقلون من بلد إلى آخر بشكل ملحوظ. وقد أدى ذلك أيضًا إلى تزاوج المزيد من الأشخاص من خلفيات ثقافية وعرقية مختلفة. يمكن أن يولد أطفالهم وينشأون في بلدان مختلفة ولديهم هويات ثقافية مختلطة. أدت العولمة والتقدم في تكنولوجيا الاتصالات والنقل إلى تقليل الحواجز التجارية وزيادة التفاعل بين الناس.

هل التجانس العالمي رؤية مجدية ومرغوبة؟ من الناحية الفلسفية ، سيكون هذا موضع تساؤل كبير. وسيعادل هذا على الفور بقمع الاختلافات والتنوع ، وهما من حقوق الإنسان غير القابلة للتصرف. يمكن القول إن ذلك من شأنه أن يدمر الثقافات ويقلل من الإبداع. هناك أمثلة كافية في تاريخ البشرية ، على سبيل المثال ، مصير الأمريكيين الأصليين أو أفعال الفاتح في أمريكا الجنوبية ، حيث قامت ثقافة ما بالقوة بإبادة الثقافات الأخرى. ثم هناك عشرات الأمثلة الأخرى حيث اختلطت جوانب الثقافات من خلال التفاعل ، مثل الهند والولايات المتحدة. اليوم ، على الرغم من أن الإبادة الجماعية تحدث أمام أعيننا ، على سبيل المثال ، في البلقان أو في بعض أجزاء من أفريقيا ، فإن النماذج السائدة للثقافات التي تؤثر على الآخرين هي التفاعل المتبادل ، حيث يوجد مجال واسع للاحتفاظ بهوية الفرد الثقافية. اعتبارًا من تعداد عام 2000 ، “الأقليات “ أصبحوا يمثلون أغلبية السكان في ستة من أكبر ثماني مناطق حضرية في الولايات المتحدة. وهكذا أصبح التعايش مع التنوع وإدارته الموضوع الرئيسي لهذا القرن.

أظهرت العديد من الدراسات في الواقع أن التنوع في رأس المال البشري يؤدي في الواقع إلى زيادة الإبداع والكفاءة في كثير من الحالات. أظهرت الدراسات أيضًا أن الفشل في دمج القوى العاملة المتنوعة بنجاح له آثار سلبية على الأداء التنظيمي. يتم التعبير عن هذا بشكل علني في الإجراءات القانونية ، مثل دعاوى التمييز الأخيرة ضد الشركات متعددة الجنسيات مثل Coca-Cola و Wal-Mart و Xerox.

يمكن أن تكون المهارات اللازمة للإدارة مع أشخاص من خلفيات متنوعة في العمل أو خارج مكان العمل مختلفة تمامًا لأننا في مكان العمل نقوم بأدوار عملنا وهناك العديد من القيود الخارجية لسلوكنا. يقضي الكثير من الناس وقتًا مستيقظًا مع زملائهم أكثر مما يقضونه مع أزواجهم وأطفالهم. لذا فإن أي مشاكل تنشأ في هذا المجال ستنتقل بالتأكيد إلى الحياة الخاصة.

بالنظر بعناية إلى العوامل التي تؤثر على قيادة الفريق متعدد الثقافات أو الإدارة ، يمكننا تحديد خمسة عوامل تعمل على مستويات الفريق:

1. الثقافة الوطنية
2. الثقافة المؤسسية للمنظمة
3. طبيعة الصناعة أو الثقافة الوظيفية (منجم فحم ، تسويق ، محاسبة)
4. مرحلة تطوير الفريق
5. سمات الشخصية

الثقافة الوطنية – هناك نظريات كثيرة والعديد من الأبحاث حول كيفية تأثير الثقافات الوطنية على سلوك الفريق. جير هوفستد عواقب الثقافة (1980) و الثقافات والمنظمات (1991) مثالان. للثقافة الوطنية أبعاد عديدة مثل التوجه نحو الوقت وأسلوب الاتصال والمساحة الشخصية والقدرة التنافسية والنظرة العالمية. بشكل عام نحن نتعامل أيضًا مع الصور النمطية والتحيزات الثقافية هنا. يمكن لتجربة الحياة الإقليمية والشخصية أو السمات الشخصية أن تتجاوز هذه السمات الثقافية “الوطنية” المنسوبة. في الحياة الواقعية ، يعني هذا أن عضو الفريق الإيطالي يمكن أن يكون شخصًا خجولًا وهادئًا أو يمكن أن يكون ألمانيًا ميؤوسًا منه باستخدام جداول زمنية.

ثقافة الشركات – ترتبط ثقافة الشركة ارتباطًا وثيقًا بالثقافة الوظيفية وهي نتيجة لعملية تاريخية ترك فيها المؤسس والقادة المتعاقبون بصماتهم. لا بد أن يكون لدى منظمة كبيرة متعددة الجنسيات نهج أكثر تنظيماً وهرمية وبيروقراطية لإدارة شؤونها بينما ستكون شركة تصميم مواقع الإنترنت التي تضم 5 فنانين مبدعين شباب بيئة مختلفة تمامًا.

طبيعة الصناعة – يبدو أن عمال مناجم الفحم ومصممي الويب والمصرفيين الدوليين يأتون من عوالم مختلفة. يختلف اللباس واللغة وآداب السلوك وقواعد السلوك غير المكتوبة والممارسات المقبولة والمهارات المطلوبة في الوظيفة إلى حد كبير في الصناعات المختلفة. من الأهمية بمكان أن تسمح الصناعة أو المنظمة أو البيئة لأعضاء الفريق بإظهار شعور بالفخر بالهوية المهنية للفرد.

مرحلة تطوير الفريق – إذا تم تشكيل الفريق مؤخرًا بدون تاريخ أو خبرة ، فيجب أن يتعلم الجميع قواعد اللعبة. إذا كان لدى الفريق تاريخ في الأداء بكفاءة ، يمكن للوافدين الجدد الاعتماد على الممارسات الراسخة والأعضاء الأكبر سناً لتعليمهم المهارات المطلوبة. تلعب مرحلة تطوير عضو الفريق أيضًا دورًا كبيرًا هنا. إذا كان الفريق في مرحلة التشكيل ، فإن قواعد اللعبة لا تزال قيد التفاوض ويتعلم الناس أدوارهم الخاصة. ال ‘محارب قديملقد نحت أحد أعضاء الفريق دورًا آمنًا لنفسه بينما يتعين على المشارك الكفاح.

سمات الشخصية – أخيرًا وليس آخرًا ، جميع العوامل الأخرى مثل الشخصية وملف الكفاءة وتجربة الفرد الحياتية وتوقعات المكافآت والتقدير والرضا من العمل في الفريق بالإضافة إلى التاريخ السابق للعمل الجماعي.

العوامل الثلاثة الأولى هي عوامل ثابتة ، مما يعني أنه لا يمكن تغيير خصائصها بسهولة عن طريق العمل الفردي. لا يمكن لأعضاء الفريق أو حتى الفريق بأكمله تغيير الثقافة الوطنية. يجب على الأفراد والفرق والمنظمات تعلم كيفية التكيف معها. في الواقع ، ترتبط كفاءة الفريق ارتباطًا مباشرًا بمدى نجاح هذا التكيف. لكن التدخل يمكن أن يؤثر بشكل كبير على العاملين الأخيرين لمراحل تطوير الفريق والسمات الشخصية. يمكن للفريق تسريع تقدمه من مرحلة التكوين إلى مرحلة النضج ويمكن للفرد تغيير السمات الشخصية من خلال اكتساب كفاءات جديدة.

لا يمكن تحقيق أداء فريق مستدام متفوق إلا إذا تعلم أعضاء الفريق مراعاة أبعاد الثقافة التنظيمية وتلك الخاصة بالثقافة الوطنية مثل التوجه نحو الوقت وأسلوب الاتصال والمساحة الشخصية والقدرة التنافسية والنظرة العالمية. فقط عندما يتم تكييفها بنجاح مع ممارسات العمل الخاصة بهم لتعكس حقائق خلفية أعضاء الفريق ، يمكن للفرق أن ترى بالفعل القيمة المضافة التي تجلبها الفرق متعددة الثقافات.