نذهب جميعًا إلى العمل كل يوم. معظمنا في الوقت المحدد. نحن نؤدي المهام ونفي بأساسيات وظيفة عملنا ، يومًا بعد يوم. هناك افتراض ضمني بأننا ملتزمون بوظائفنا وفرقنا والأهداف الأكبر لمنظماتنا.
هذا افتراض خطير.
بحسب باتريك لينسيوني (خمسة اختلالات للفريق، 2002) ، هناك مكونان رئيسيان للالتزام: الوضوح والمشاركة. يومًا بعد يوم ، يمارس العديد من الأشخاص أعمالهم في أداء وظائفهم دون وضوح حقيقي حول الأهداف الأكبر ، أو يشتركون في تحقيق تلك الأهداف. بدلاً من تصعيد أعضاء الفريق ، وتحمل المسؤولية والمبادرة ، والعمل الجاد للوصول إلى هدف ، نجد أشخاصًا يتسكعون ، ويلتزمون الصمت أثناء الاجتماعات ، ويتجنبون المسؤولية.
قيادة الفريق هي المسؤولة في النهاية عن هذا السلوك لأن القيادة هي التي يجب أن تحدد النغمة وتوضح التوقعات لأعضاء الفريق. يتجنب القادة أحيانًا تحقيق هذا المستوى من الوضوح بسبب الرغبة في الحصول على إجماع. يجب أن يكون الإجماع على قائمة الكلمات المشاغب المكونة من أربعة أحرف. يمكن أن يعني الموت لفريق لأننا عندما نعمل على جعل الجميع يوافقون على نفس الحل ، فإننا نهدر الوقت والطاقة التي كان يمكن إنفاقها في العمل على تحقيق أهداف الفريق. كما أغلقنا بعض الأشخاص.
هل سبق لك أن جلست في اجتماع كان يحاول فيه شخص ما التوصل إلى إجماع؟ في تجربتي ، يتعلق الأمر بشخصين أو ثلاثة أشخاص يتجادلون من أجل مواقفهم الفردية ، كل منهم قد حفر في أعقابهم لدرجة أنهم لم يعودوا يستمعون لبعضهم البعض. يصبح جدالًا حول شيء آخر غير القضية الحقيقية ، والمزيد حول الأنا وفقدان ماء الوجه.
وبعد ذلك يكون هناك أي شخص آخر في الاجتماع. كثير منهم يجلسون هناك. لقد انسحب الكثيرون من المحادثة تمامًا. لا يشارك أي منهم أو يمتلك أي ملكية لما يجب تحديده. غالبًا ما ينتهي هذا الموقف إلى طريق مسدود حيث لا يتم اتخاذ قرار ، وبالتالي ، لا يتم إحراز أي تقدم نحو تحقيق الهدف. هذا يخلق اللامبالاة وعدم الوضوح بين أعضاء الفريق. كما أنه يدفع الناس إلى التردد في تخمين أنفسهم. الشيء الوحيد الذي أراد بناة الإجماع تحقيقه في المقام الأول – الإجماع – ضاع واستبدل بالاستياء واللامبالاة.
في مثل هذه المواقف ، من الضروري أن يكون القادة مستعدين للتصرف مثل القادة. كنا جميعًا أطفالًا في يوم من الأيام تعلمنا ، بالطريقة الصعبة أحيانًا ، أن الحياة ليست عادلة دائمًا. نحن لا نحقق دائما طريقنا. لكن لا يزال يتعين علينا المضي قدمًا واللعب مع الأطفال الآخرين وتجاوز الأمر. يجب تذكير البالغين بالتصرف بنفس الطريقة. عندما يكون الفريق غارقًا في الجدل ولا يمكنه التوصل إلى اتفاق حول أفضل طريقة للمضي قدمًا ، فإن الأمر متروك لقائد (قادة) الفريق لتحديد المسار الذي سيتم اتخاذه. يجب أن تتاح للجميع الفرصة للتعبير عن آرائهم والاستماع إليهم ، ولكن في النهاية ، القرار يعود إلى القائد. يدرك معظم البالغين العاديين معقولية قبول قرار ربما لم يتفقوا معه في البداية ، طالما كانت لديهم فرصة لسماع صوتهم.
يمكن أن تساعد برامج بناء الفريق التي تعلم مهارات الاتصال القوية ومهارات القيادة الفرق على تحقيق هذا المستوى من التميز. تميل الجلسات التفاعلية التي تقدم إحدى المهارات ، وتشكل نموذجًا للمهارة ، وتمنح المشاركين الفرصة لممارسة المهارة ، ثم توفر تدريبًا خبيرًا وردود الفعل ، إلى توليد مستويات أعلى من النجاح بين الفرق التي تعاني من مشكلات مثل هذه. التفاعل هو مفتاح تنميتنا كبشر. لا أحد يتعلم قيادة طائرة من خلال شرحها لهم. يجب عليهم الدخول إلى قمرة القيادة والتدرب وتلقي التوجيه. إن خلق الوضوح والمشاركة بين أعضاء الفريق هو نفس نوع المهارة. لا يمكن أن يتعلمها شخص ما بمجرد شرح كيفية القيام بذلك. يستغرق الأمر وقتًا وممارسة وتدريبًا.
