في مجال الأعمال التجارية ، من المعروف جيدًا أنه كلما زادت المخاطر ، زادت المكافأة. أحد الأدوار الرئيسية للقيادة داخل أي منظمة هو تحديد مستويات المخاطر التي يمكن اتخاذها وتحقيق التوازن بين الحد الأقصى للمخاطر وأدنى عائد مقبول.
لخلق ثقافة تجمع بين المخاطرة الصحية والإدارة الفعالة للمخاطر ، يحتاج القادة إلى وضع نظام لإدارة المخاطر في مكانه الصحيح ، وتعزيز ومكافأة الممارسات الصحيحة ، والأهم من ذلك ، توظيف الأشخاص المناسبين. تحتاج ثقافة المنظمة إلى تعزيز المخاطرة مع الحفاظ في نفس الوقت على المخاطر تحت السيطرة دون إعاقة نمو المنظمة.
تقوم الشركات الناجحة بتطوير نظام فعال لإدارة المخاطر والالتزام به يمكّنها من تجاوز الأوقات الصعبة وغير المضطربة ويساعد في تقليل التعرض للمخاطر عبر المؤسسة مع تعظيم العائد في أي من أنشطتها التجارية. بقدر ما يتعلق الأمر بالمخاطر ، لا تتعلق الثغرات الأكثر أهمية بأدوات إدارة المخاطر المستخدمة لرصد التعرض للمخاطر ، بل يتم تصنيفها على أساس أدوار الأشخاص وعمليات صنع القرار داخل المنظمة. تحتاج المنظمات إلى تحقيق وتعظيم أماكن الأرباح قصيرة الأجل والضغوط الشديدة على اختصار عملية إدارة المخاطر للموافقة على التعاملات أو المعاملات التجارية المحفوفة بالمخاطر. تقوض مثل هذه السلوكيات جوهر نظام إدارة المخاطر في جميع أنحاء الشركة.
إذا حكمنا من خلال تأثير أزمة الائتمان الحالية على الشركات في جميع القطاعات ، فمن الواضح أن مستوى الخطورة على الأعمال التجارية قد تفاوت بشكل كبير ؛ احتفظت الشركات التي تتمتع بثقافة قوية لإدارة المخاطر بمراكز قوية ويبدو أنها نجت من أزمة الائتمان بشكل جيد إلى حد ما. يبدو أن مثل هذه الشركات محصنة من خلال بناء خطوط دفاع حادة وفعالة ضد المخاطرة غير الضرورية ، ودعم الأفراد الذين يظهرون وعيًا بالمخاطر ويكونون قدوة للآخرين ليتبعوها. تتبنى هذه المنظمات إدارة المخاطر وتعتبرها كفاءة تحمي ، إن لم تكن تخلق ، القيمة ، بدلاً من عقبة أمام الأرباح.
من أجل فهم ، تحديد ، وإدارة الرغبة في المخاطرة بشكل فعال ، تحتاج المؤسسات إلى أن يكون لديها مجموعة أساسية من المديرين التنفيذيين في مجلس الإدارة من ذوي الخبرة القوية في الأعمال والمخاطر. من المتوقع أن يقدر هؤلاء التنفيذيون المخاطر التي يتم اتخاذها ويفهمون المقايضات بين المخاطر والعائد أثناء عملية صنع القرار. علاوة على ذلك ، يجب أن يكون مجلس الإدارة على استعداد لتحمل المسؤولية وقبول الآثار المترتبة على قرارات اتخاذ المخاطر الرئيسية.
تعتبر عملية إدارة المخاطر مسؤولية جماعية ولا يمكن لأي فرد بمفرده أن يكون مسؤولاً بمفرده عن تحديد وتخفيف جميع الأسباب المحتملة للخسائر غير المقبولة. الهدف هو التأكد من عدم افتراض أي شخص أن المخاطرة ليست مسؤوليته. يتمثل أحد الأساليب في إنشاء قسم مخصص لإدارة المخاطر ووضع إدارة المخاطر باستمرار على رأس جدول أعمال المديرين التنفيذيين ، حيث يمكنهم التحقق من الامتثال وتقديم الآراء والتوصيات. لدى قسم إدارة المخاطر مسؤوليتين متميزتين من أجل (أ) تطوير استراتيجيات وأساليب مستدامة للحفاظ على التوازن الصحيح بين المخاطر والعائد ، و (ب) تزويد الإدارة العليا بآلية مستقلة خاضعة للرقابة في حالة فشل المديرين في الالتزام بأنظمة إدارة المخاطر. لكسب الاحترام من مديريهم ، يجب أن يكون مديرو المخاطر أكفاء وقادرين على تحدي عدم الامتثال ، ومساعدة المديرين التنفيذيين على فهم سيناريوهات المخاطر.
إن زوال العديد من المؤسسات المالية هو نتيجة الممارسات التجارية السيئة التي جمعت بين الاستثمارات القوية والدفاع الضعيف مع القليل من التدقيق ، إلى اتخاذ القرار في السنوات التي سبقت أزمة الائتمان ، باستخدام استراتيجية. في حين أن الدفاع القوي لا يحتاج إلى إعاقة نمو الأعمال العدواني ، فإن ثقافة إدارة المخاطر القوية هي ما تحتاج المؤسسات لاحتضانه لتجنب سيناريوهات مستقبلية مماثلة.
يجب على القيادة والمديرين الذين يتعاملون مباشرة مع العملاء (على سبيل المثال مديري الحسابات والبرامج) إظهار فهم واضح للمفاضلات بين المخاطر والعائد. يجب أن يكون لدى الإدارة ككل معلومات موثوقة ومتسقة حول المواقف والمخاطر التي يتخذونها. يجب أن تكون المناقشات حول العقود الجديدة ، والمشاريع ، والعملاء الحاليين والجدد ، والقضايا الأخرى ذات طبيعة واسعة ولا تقتصر على الاجتماعات الروتينية الفصلية التي تناقش الأهداف أو الأهداف الأخرى قصيرة المدى.
يحتاج المديرون إلى تطوير فهم عميق لأنشطتهم التجارية وأن يكونوا قادرين على تحديد ما يشكل إشارة إنذار مبكر وما لا يشكل ذلك. إذا لم يكن لدى كبار المتخصصين في إدارة المخاطر هذه الصلاحية وهذه الأدوات ، فسوف ينتقلون إلى مكان آخر.
الاعتماد على وظيفة المراجعة وحدها غير كافٍ ، لأنها غالبًا ما تفشل في توفير إشراف مستقل وموضوعي. بدلاً من ذلك ، يرى المدققون أن تكليفهم هو تمرين دقيق يضمن الامتثال ، مع مراجعة نقدية محدودة لنقاط الضعف المحتملة. يجب أيضًا تطوير نهج نقدي قوي لكل تخصص وظيفي ، يتضمن المزيد من البصيرة والاستشارات الداخلية. على سبيل المثال ، بعد مراجعة عملية التوريق ، يمكن لفريق التدقيق الداخلي تحديد العيوب المحتملة ولفت انتباه مجلس الإدارة إلى العيوب المحتملة مثل الاعتماد المفرط على المدققين.
لتحقيق ذلك ، يجب ألا يمتلك المدققون معرفة واسعة بالأعمال فحسب ، بل يجب أن يمتلكوا أيضًا فهمًا واضحًا لنظام إدارة المخاطر داخل المنظمة. في الشركات الأفضل أداءً ، تدمج فرق التدقيق والتمويل بين عملية قوية و “معرفة” تقنية المعلومات مع فهم متعمق للأعمال والمخاطر. يجب اتخاذ إجراء بشأن نتائج المراجعة وإغلاقها في الوقت المناسب ؛ لا يمكن السماح لبنود التدقيق بالبقاء مفتوحة ربعًا تلو الآخر ، مع عدم وجود عواقب على المدير التنفيذي الذي يفشل في التصرف وفقًا لها. مطلوب نهج أكثر انضباطًا ، مع تولي كبار المديرين التنفيذيين الدور القيادي.
الهدف النهائي هو ثقافة تجمع بين المخاطرة الصحية والإدارة الفعالة للمخاطر. يتطلب الأمر التزامًا كاملاً وواضحًا وواسع النطاق من الرئيس التنفيذي لإجراء هذا التحول. ستكون الشركات والبنوك التي تحقق ذلك أفضل تجهيزًا بكثير لمواجهة المجموعة التالية من العواصف الاقتصادية.
