هناك الكثير من العناصر المختلفة التي تدخل في تصميم تحول مؤسسي واسع النطاق. لغرض هذا التمرين ومن خلال عيون المستشار ، هناك أربعة مجالات تحتاج إلى استكشاف فيما يتعلق بهذا التحول التنظيمي. هذه المجالات هي الموارد البشرية ، والهيكل التنظيمي ، والقيادة والثقة ، ومقاييس الأداء. كيف يتم تنفيذ هذه المتغيرات في عملية التغيير يمكن أن تثبت نجاحها لمنظمة ما وتساعد الهيكل العام للمنظمة على النمو. علاوة على ذلك ، يمكن أن يكون عدم الاهتمام بالتفاصيل خطأ ويؤدي إلى فشل عملية التغيير.
سياسة الموارد البشرية
الموارد البشرية ، في رأي هذا الكاتب ، هي الغراء الذي يربط المنظمة معًا. تساعد الموارد البشرية في فرض وإنشاء السياسة. بالإضافة إلى ذلك ، فإنهم يعملون كخط أمامي عندما يحدث خطأ ما أو عند تقديم ميزة جديدة أو إذا كان هناك تغيير في الصناعة. بعد ذلك ، يساعدون كوكلاء تغيير عند حدوث تحول تنظيمي. يصف براون (2013) الموارد البشرية على أنها شريك استراتيجي أكثر من النموذج القديم لدواعي الورق. بالإضافة إلى ذلك ، اتخذت الموارد البشرية مهمة أعلى حيث تساعد في جميع الوظائف التنظيمية ، وتساعد في صياغة الاستراتيجيات ، وتطوير الأهداف طويلة الأجل ، وصياغة الخطط للمساعدة في تنمية ميزة تنافسية في السوق. كمستشار وعمل مع الموارد البشرية ، فإن الهدف هو فهم التغيير. وفقًا لـ Appelbaum و Berke و Taylor و Vazquez (2008) ، يُنظر إلى التغيير على أنه عملية ديناميكية ويمكن تقييمه من حيث حجم التغيير والطريقة التي سيتم تضمينها. يجب على الموارد البشرية وقادة المنظمة أن يأخذوا في الحسبان كيف سيؤثر هذا التحول الواسع النطاق على السياسات المعمول بها. على سبيل المثال ، هل سيتم تغيير نظام المكافآت من تقييم قياسي إلى نظام إدارة أداء أكثر تعقيدًا؟
تمر المنظمة التي يشير إليها كاتبه بتحول واسع النطاق. كان نظام المكافآت وخطة التعويضات بمثابة نفوذ شديد وتم إيقاف أي زيادات في الأجور خلال السنوات المالية الثلاث الماضية. بالإضافة إلى ذلك ، تم قطع العديد من البرامج والمزايا لتقليل التكلفة على المنظمة. كانت هذه التغييرات في السياسة شرًا ضروريًا للمساعدة في إعادة الهيكل إلى المنظمة. تسبب هذا التغيير في السياسة التنظيمية في الكثير من مشكلات التزام الموظفين وكان من الصعب الاحتفاظ بالمواهب المتميزة ولكن تم تجاوز العاصفة حاليًا وتعود سياسات ومزايا المنظمات إلى طبيعتها مع بدء المبادرات الجديدة.
الهيكل التنظيمي
يعد فهم كيفية تنظيم المنظمة هدفًا رئيسيًا للاستشارة التي تساعد في التحول التنظيمي. يحتاج المستشار إلى فهم ما إذا كانت المنظمة تحويلية ، ومن أعلى إلى أسفل ، ومعاملات ، ونمو ، وناضجة ، وعالمية ، ومحلية على سبيل المثال لا الحصر. Appelbaum et al. (2008) يصف التغيير التحويلي بأنه شكل من أشكال التغيير المؤسسي ويمكن وصفه بأنه عملية تنموية وشكل من أشكال التغيير الثوري الذي يمكن وصفه بأنه إعادة هندسة كاملة لهيكل الشركة. كمستشار ، من المهم فهم أهداف المنظمة ولكن أيضًا تقديم الحلول ومع التغيير التحويلي تأتي الحاجة إلى القيادة التحويلية. تساعد القيادة التحويلية في الوضع الراهن والأداء التنظيمي من خلال تمكين موظفيها من فعل المزيد والقيادة بالقدوة. استكشف Wischnevsky و Damanpour (2006) التحول التنظيمي وذكر أن التحول التنظيمي هو انتقال بين الدول التنظيمية التي تتميز بالهيكل والاستراتيجية. في محاولة للمساعدة في إعادة هندسة الهيكل التنظيمي ، سيتم تشجيع القيادة على إعادة تحديد الإستراتيجية ، وإعادة تطوير بيان المهمة ، وربما إعادة تسمية العلامة التجارية بشعار جديد يميز المنظمة عن القديم ويفتح الباب لعصر جديد من النمو والإمكانيات.
داخل المنظمة المشار إليها في هذا التمرين ؛ القيادة التحويلية هي واحدة من أهم أهدافهم وثقافتهم التي يحاولون تأسيسها. لسوء الحظ ، يفتقرون إلى المتابعة والتعلم التنظيمي لمواصلة عملية تغيير الثقافة داخليًا. بسبب معدل الدوران الكبير في المناصب القيادية ، فإن تطوير ثقافة متأصلة في الذاكرة التنظيمية أمر صعب للغاية.
اتصالات القيادة
لا يمكن أن يبدأ التحول التنظيمي ما لم يكن جميع أصحاب المصلحة اللازمين مشتركين وفهموا المهمة الجديدة. بدون التواصل المناسب والمستمر بين القادة / المديرين وتقاريرهم المباشرة ، ستواجه المنظمة مقاومة للتغيير. الغرض من الاتصال القيادي هو تقريب أصحاب المصلحة من المنظمة ومنحهم شعورًا بالانتماء والهدف. يقدم Brauns (2013) أمثلة على كيف يجب أن يبدو التحول التنظيمي من إدارة الأداء إلى المكافآت التي تبقي اهتمام الموظفين في الاعتبار ويجب أن يكون الحفاظ على مشاركة الموظفين أثناء التغيير هو الهدف. على سبيل المثال ، يحتاج نظام المكافآت المعمول به إلى التعبير عن قيم المنظمة ويجب أن يرسل الرسالة الصحيحة من المنظور التنظيمي. إذا لم يفهم الموظفون قيمة المكافآت أو المزايا ، فستحدث مقاومة للتغيير. بالإضافة إلى ذلك ، تحتاج إدارة الأداء إلى المعالجة ووفقًا لـ Brauns (2013) تتكون من ثلاثة عناصر C وهي الاتساق والتنسيق والتحكم. إذا تمكنت القيادة من التواصل واكتساب ثقة منظمتها وأتباعها ، فسيؤدي ذلك إلى جعل التحول على نطاق واسع أكثر قابلية للتحقيق. بدون الثقة ، ستؤدي مقاومة الموظفين إلى إعاقة أي تأثير للتغيير.
لم تقم المنظمة التي هي مراجع للتمرين بعمل جيد للغاية في مجال التغيير هذا. يبدو أن هناك القليل من الاهتمام بالتوصيف الوظيفي أو المكافأة أثناء عملية إعادة البناء. على الرغم من وجود محاولات مختلفة لإحداث تغيير تحويلي وتقديم لمحات عن القيادة التحويلية ، إلا أنها ببساطة لا تملك المتابعة من خلال الاستمرار وإحداث الفرق المطلوب. في كثير من الأحيان ، تكون اتصالات القيادة مشوشة و / أو غامضة مما قد يتسبب في إحباط الموظفين. من المستحسن أن يتم تقديم اتصال متسق وغالبًا ما يتم تقديم اتصال حول التقدم المحرز في عملية التغيير. مع إضافة العديد من القادة الرئيسيين خلال الأشهر الستة الماضية ، أصبح الاستقرار من الداخل في المستقبل القريب.
قياس الاداء
هناك حاجة إلى مقاييس الأداء للتأكد من أن المنظمة تحقق أهدافها على نطاق واسع ولكن أيضًا أن موظفيها يحققون الأهداف الداخلية. قام Chen و Yang و Jiun (2006) بإجراء بحث عن نظام إدارة أداء يسمى Balances Scorecard أو BSC. تمكن BSC الشركات من تحويل استراتيجيتها الشاملة وتوفير إدارة وقيادة فعالة. يتم تحقيق ذلك من خلال معالجة أربعة مجالات من المنظور. مجالات المنظور هذه هي المالية والعميل والداخلي والتعلم.
خلال هذا التمرين ، تمت معالجة التعلم الداخلي والعملاء والتعلم كمكونات رئيسية للتحول المؤسسي. على الرغم من أن المنظور المالي لا يتم تناوله بالاسم ، إلا أن وجود منظمة متوازنة وتحقيق هذا التوازن من خلال تحول كبير أمر ضمني.
في الشركة المشار إليها ، لديهم نظام إدارة الأداء الخاص بهم على الرغم من أنه يبدو أنه موجه للغاية نحو التدابير والأهداف الداخلية التي يشعر فيها هذا الكاتب بأنها غير محددة وعامة للغاية. بالإضافة إلى ذلك ، مع عدم وجود نظام مكافآت ، يبدو أن نظام إدارة الأداء صامت. يوصي المؤلفون بإرفاق حافز صغير بقياس الأداء وإلا ستكون النتيجة سوداء أو بيضاء ؛ إما أنك تفي بالمتطلبات وتحافظ على وظيفتك أو يتم طردك. للحفاظ على قوة عاملة منتجة خلال التغيير التحولي على نطاق واسع ، يتم تكليف القيادة بالحفاظ على التزام المنظمة عالياً وتوفير اتصالات ممتازة. بدون هذا التوجيه من القادة ووفقًا لأبلباوم وآخرون. (2008) مدخلات الموظفين ، والتي تعتبر عاملاً حاسماً ، سيكون من الصعب تحقيق التغيير التحويلي على نطاق واسع.
خاتمة
تحتاج المنظمات إلى التغيير لتظل قادرة على المنافسة في السوق. كيف يتعلمون ويستخدمون المعرفة التي اكتسبوها ستمنحهم بالتأكيد ميزة تنافسية على منافسيهم. في استكمال تغيير واسع النطاق ، تحتاج المنظمة إلى الاهتمام بسياسات الموارد البشرية والتواصل القيادي والهيكل التنظيمي وأنظمة إدارة الأداء. تلعب كل هذه المجالات أدوارًا مهمة في تشكيل تحول ناجح.
مراجع
Appelbaum، Steven H، PhD.، SPHR، Berke، J.، MBA، Taylor، J.، MBA، & Vazquez، JA، MBA (2008). دور القيادة خلال التحولات التنظيمية واسعة النطاق: دروس من ست دراسات تجريبية. مجلة الأكاديمية الأمريكية للأعمال ، كامبريدج ، 13 (1) ، 16-24.
براونز ، م. (2013). مواءمة إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية مع الموارد البشرية والأداء والمكافأة. مجلة أبحاث الأعمال والاقتصاد الدولية (عبر الإنترنت)، 12 (11)، 1405-n / a.
تشين ، س ، تشينغ تشاو ، واي ، وجيون يان شياو. (2006). تطبيق بطاقة الأداء المتوازن في تقويم أداء التعليم العالي. مجلة TQM، 18 (2) ، 190-205.
Wischnevsky، JD، & Damanpour، F. (2006). التحول المؤسسي والأداء: دراسة ثلاث وجهات نظر. مجلة القضايا الإدارية، 18 (1)، 104-128،9.
