تم تصميم برامج التدريب لخلق بيئة داخل المنظمة تعزز التعلم مدى الحياة للمهارات المتعلقة بالوظيفة. يعد التدريب عنصرًا أساسيًا لتحسين الفعالية الشاملة للمؤسسة سواء كانت مهارات أساسية لأداء الوظيفة أو مهارات متقدمة لتحسين القدرات الحالية. يتيح التدريب التعلم مدى الحياة من خلال النمو الشخصي والمهني. يسمح للمديرين بحل أوجه القصور في الأداء على المستوى الفردي وداخل الفرق. يسمح برنامج التدريب الفعال للمنظمة بمواءمة مواردها بشكل صحيح مع متطلباتها وأولوياتها. تشمل الموارد الموظفين والدعم المالي ومرافق التدريب والمعدات. هذا ليس شاملاً ولكن يجب أن تعتبر الموارد أي شيء تحت تصرفك يمكن استخدامه لتلبية الاحتياجات التنظيمية.
يجب أن يوفر برنامج التدريب الخاص بالمنظمة مجموعة كاملة من فرص التعلم لدعم التطوير الشخصي والمهني. يتم ذلك عن طريق التأكد من أن البرنامج يقوم أولاً بتعليم وتدريب الموظفين على الاحتياجات التنظيمية. يجب تحديد المتطلبات التنظيمية بوضوح ، وتحديد التوصيفات الوظيفية بشكل جيد ، والتواصل المباشر ، ويجب أن تكون العلاقة بين المدربين وعملائهم منفتحة ومتجاوبة. العملاء هم أولئك الذين يستفيدون من التدريب ؛ الإدارة والمشرفين والمتدربين. يجب أن يكون التدريب المقدم هو بالضبط ما هو مطلوب عند الحاجة. يوفر برنامج التدريب الفعال النمو الشخصي والمهني من خلال مساعدة الموظف على معرفة ما هو مهم حقًا بالنسبة له. هناك عدة خطوات يمكن للمؤسسة اتخاذها لتحقيق ذلك:
1. اسأل الموظفين عما يريدون حقًا من العمل والحياة. وهذا يشمل المشاعر والرغبات والمعتقدات والمواهب.
2. اطلب من الموظفين تطوير نوع الوظيفة التي يريدونها حقًا. قد تبدو الوظيفة المثالية أو التي تحلم بها بعيدة المنال ولكنها موجودة وقد تكون موجودة في مؤسستك.
3. اكتشف الوظائف في مؤسستك التي تلبي متطلباتهم. وجود موظف في وظيفته المثالية يحسن الروح المعنوية والالتزام والحماس.
4. اطلب منهم البحث ومعرفة المهارات أو المؤهلات الخاصة المطلوبة لموقفهم المثالي.
يواجه أرباب العمل مشكلة إيجاد الأشخاص المناسبين وإحاطة أنفسهم بهم. إنهم يقضون قدرًا هائلاً من الوقت والمال في تدريبهم لشغل منصب يكونون فيه غير سعداء ويتركون المنظمة في النهاية. يريد أصحاب العمل الأشخاص الذين يريدون العمل لديهم ، والذين يمكنهم الوثوق بهم ، وسيكونون منتجين بأقل قدر من الإشراف. كيف يرتبط هذا بالتدريب؟ يبدأ التدريب في عملية الاختيار وهو عملية مستمرة تستمر مدى الحياة. يجب على المنظمات توضيح توقعاتها من الموظف فيما يتعلق بالتطوير الشخصي والمهني أثناء عملية الاختيار. حتى أن بعض المنظمات تستخدم هذا كنقطة بيع مثل GI Bill للجنود والبحارة. إذا كانت المنظمة تريد موظفين ملتزمين ومنتجين ، فيجب أن يوفر برنامج التدريب الخاص بهم التطوير الكامل للموظف. يؤدي النمو الشخصي والمهني إلى بناء قوة عاملة مخلصة وإعداد المنظمة للتكنولوجيا والتقنيات والأساليب والإجراءات المتغيرة لإبقائها في صدارة المنافسة.
يجب على المديرين المساعدة في ضمان تلبية الاحتياجات التنظيمية من خلال تحديد أولويات متطلبات التدريب. وهذا يتطلب تحليلًا دقيقًا إلى جانب الحلول الأفضل قيمة. يجب على المديرين إبلاغ متطلباتهم للمدربين والطالب. يقوم المدير أيضًا بجمع التعليقات من مختلف المشرفين وتجميع الدروس المستفادة. يمكن تقديم الدروس المستفادة للمدربين للنظر فيها كنقاط تدريب. نقاط التدريب هي الموضوعات التي يرى المدير أنها ستعمل على تحسين الإنتاجية. يمكن أيضًا تقديم الدروس المستفادة إلى إدارة الموارد البشرية (في حالة فصلها عن المدربين) للنظر فيها عند إعادة تعريف الوصف الوظيفي أو عملية الاختيار.
يجب على المدرب أيضًا التأكد من أن التدريب المقدم يلبي الاحتياجات التنظيمية من خلال التطوير المستمر لمهاراته / مهاراتها الخاصة. يجب أن يكون المدربون ، كلما أمكن ذلك ، محترفين يعملون في المجال الذي يقومون بتدريسه.
يجب أن يكون لدى الطالب فهم قوي لتوقعات المنظمة فيما يتعلق بالتدريب المقدم ؛ زيادة المسؤولية أو زيادة الأجور أو الترقية. يجب على الطالب أيضًا التعبير عن حماسه (أو عدم وجوده) للتدريب المحدد. يجب أن يرغب الطالب في أن تعرف المنظمة أنه يمكن الوثوق به من خلال الكشف بصدق عن التزامه بالعمل في المنظمة. وهذا يعطي الإدارة الفرصة للنظر في البدائل وتجنب إهدار الموارد. يجب على الطالب أيضًا تقديم ملاحظات ما بعد التدريب إلى المدير والمدرس فيما يتعلق بالمعلومات أو التغييرات في التدريب التي يعتقدون أنها كانت ستساعدهم في إعدادهم للوظيفة.
في أواخر الثمانينيات كنت أعمل في مركز توزيع وول مارت في لورينز بولاية ساوث كارولينا. كنا عشرة في قسم المساء. مشرف واثنان من مشغلي الرافعات الشوكية وسبعة من موظفي المتجر. أخطر المشرف موظفي المتجر السبعة في اليوم السابق على الموعد المقرر لبدء التدريب بأنه يتعين علينا جميعًا حضور تدريب الرافعة الشوكية خارج ساعات العمل العادية وأن هذا لم يكن تدريبًا مدفوع الأجر. وغني عن القول أن أربعة أفراد لم يحضروا للتدريب. بمجرد الانتهاء من التدريب ، وجد زملائي في العمل عملًا في مكان آخر لأنهم لم يتمكنوا من تصور العمل في أرض المتجر عندما يمكنهم الحصول على رواتب أكثر كمشغل رافعة شوكية في مكان آخر. فشل المشرف في توضيح توقعاته لمن حضر التدريب. كان مركز التوزيع يتوسع مما يعني المزيد من مشغلي الرافعات الشوكية وموظفي المتاجر. لقد اعتقدوا أنه سيكون من الأسهل والأكثر فائدة تدريب الموظفين الحاليين كمشغلي الرافعات الشوكية وتوظيف موظفي المتجر ، وهو المطلب الوحيد هو القدرة على رفع الأشياء الثقيلة. كان يجب على المشرف أن يوضح أن هذا سيعني زيادة الأجور والترقية. كان مركز التوزيع مطالبًا في النهاية بالتوظيف من خارج الشركة. كان بعض الموظفين الجدد مشغلين مرخصين بالفعل وكان على بعضهم تلقي التدريب. خلاصة القول هي أن ضعف التواصل وقلة الحماس أدى إلى إهدار الموارد.
يجب أن يكون معلمو المتعلمين البالغين محترفين يعملون في المجال الذي يقومون بتدريسه لتقديم تجربة عملية في العالم الواقعي. يجب على المدربين البحث بشكل مستمر عن مهاراتهم وتطويرها ، سواء من خلال مبادرتهم الخاصة أو من خلال تبادل المعلومات مع محترفين آخرين على دراية. المشاركة النشطة هي المفتاح الأول لكونك مدربًا كفؤًا. ثانيًا ، يجب أن يكون كل من الطلاب والمعلمين دائمًا منفتحين على النقد البناء والأفكار الجديدة. حتى المدربين لديهم مجال للتحسين. ثالثًا ، ضع في اعتبارك أن الطلاب محترفين أيضًا. يجب على المدربين تزويدهم بنفس مستوى الاحترام الذي يتوقعونه منهم. الهدف هو خلق بيئة يشعر فيها الجميع بالأمان لمشاركة الأفكار. أخيرًا ، يجب على المنظمة والمدرب والطلاب قبول الموقف القائل بأن التدريب لا يتوقف هنا. يجب أن تكون عملية مستمرة حتى تظل المنظمة في صدارة السوق التنافسي.
